Kaufen statt bauen: Warum die klügsten Mittelständler auf Akquisitionen setzen
Zwei Wege führen zu einer größeren Firma: bauen oder kaufen. Organisches Wachstum ist der sichere, langsame Weg. Einen neuen Standort eröffnen, eine neue Produktlinie entwickeln, ein neues Kundensegment erschließen – das dauert Jahre und kostet Anlaufverluste.
Akquisitionen sind der schnelle Weg. Ein Zukauf kann über Nacht Umsatz verdoppeln, eine neue Technologie ins Haus bringen oder geografische Lücken schließen. Aber er ist auch riskant: Verschiedene Studien – unter anderem von McKinsey, KPMG und der Harvard Business Review – kommen seit Jahrzehnten zu einem ähnlichen Befund: Rund 50 bis 70 Prozent aller Übernahmen liefern den erwarteten Wert nicht oder vernichten sogar Wert. Der Grund ist fast nie der Kaufpreis. Es sind die Integration, die Strategie und die Vorbereitung.
Trotzdem: Für den deutschen Mittelstand gibt es gerade jetzt ein historisches Fenster. Die Nachfolgewelle bringt eine Rekordzahl an Unternehmen auf den Markt. Laut KfW-Nachfolge-Monitoring 2025 suchen jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmer einen Nachfolger – und die Zahl steigt. Private-Equity-Investoren sitzen auf erheblichen Mitteln und suchen Plattformen für Buy-and-Build-Strategien. Für Mittelständler, die klug kaufen, liegen die Chancen auf dem Silbertablett.
Dieser Artikel ist für alle, die darüber nachdenken, ein Unternehmen zu kaufen – ob als strategischer Erwerber, als PE-gesteuertes Plattformunternehmen oder als Unternehmer, der zum ersten Mal über einen Zukauf nachdenkt.
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Warum gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für Akquisitionen ist
Drei strukturelle Entwicklungen schaffen ein Umfeld, das Käufer so stark begünstigt wie selten zuvor:
Der Nachfolge-Tsunami: Die Babyboomer-Generation verlässt die Chefetagen. Bis Ende 2029 planen laut KfW-Nachfolge-Monitoring 2025 jährlich rund 109.000 Inhaberinnen und Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen den Rückzug – und suchen einen Nachfolger. Gleichzeitig erwägen laut derselben Erhebung jährlich rund 114.000 Unternehmen eine Stilllegung, oft weil schlicht kein Nachfolger gefunden wird. Das ist volkswirtschaftlich dramatisch, aber für strategische Käufer eine einmalige Gelegenheit: Der Pool an verfügbaren Targets ist so groß wie nie.
Private Equity unter Handlungsdruck: PE-Fonds, die in den Jahren 2018 bis 2021 investiert haben, stehen unter zunehmendem Druck, Exits zu realisieren und Returns für ihre Investoren zu generieren. Gleichzeitig sitzen neue Fonds auf erheblichem 'Dry Powder' – also kommitierten, aber noch nicht investierten Mitteln. Das erzeugt Dynamik auf beiden Seiten: mehr Verkäufer und mehr Käufer gleichzeitig.
Transformationsdruck als Akquisitionstreiber: Digitalisierung, Dekarbonisierung, KI-Integration, Fachkräftemangel – die Herausforderungen, vor denen der Mittelstand steht, lassen sich oft schneller durch einen Zukauf lösen als durch organischen Aufbau. Wer eine digitale Kompetenz braucht, kauft ein Digitalunternehmen. Wer im Ausland wachsen will, kauft einen lokalen Player.
Die drei häufigsten Akquisitionsstrategien im Mittelstand
1. Die horizontale Akquisition: Gleiche Branche, größere Marktmacht
Das ist der Klassiker. Ein Maschinenbauer kauft einen anderen Maschinenbauer. Ein IT-Dienstleister übernimmt einen Wettbewerber in einer angrenzenden Region. Die Logik: Synergien heben, Marktanteil ausbauen, Skaleneffekte nutzen.
Horizontale Akquisitionen sind am einfachsten zu integrieren, weil beide Seiten das gleiche Geschäft verstehen. Das Risiko liegt in der Überschätzung der Synergien und in kulturellen Differenzen – gerade wenn der eine Unternehmer seit 30 Jahren 'seine Firma' führt und plötzlich Teil einer größeren Einheit werden soll.
2. Die vertikale Akquisition: Wertschöpfung integrieren
Hierbei kauft ein Unternehmen einen Zulieferer oder einen Abnehmer. Ein Lebensmittelproduzent übernimmt einen Distributor. Ein Softwareunternehmen kauft ein Beratungshaus, das seine Software implementiert. Die Logik: Abhängigkeiten reduzieren, Margen erhöhen, Kundenzugang sichern.
Vertikale Akquisitionen erfordern ein tiefes Verständnis der angrenzenden Wertschöpfungsstufe – ein Bereich, in dem viele Erstakquisiteure unterschätzen, wie verschieden die Geschäftsmodelle sein können.
3. Buy and Build: Die Strategie der Private-Equity-Welt
Buy and Build ist die wohl populärste Akquisitionsstrategie im PE-Umfeld – und sie erreicht zunehmend den Mittelstand. Das Prinzip: Ein Investor kauft ein 'Plattform-Unternehmen' mit solider Marktposition und ergänzt es durch gezielte Zukäufe kleinerer Unternehmen (sogenannte Add-ons oder Bolt-ons).
Das Ziel ist es, aus mehreren kleinen Unternehmen eine größere, wertvolle Einheit zu schmieden. Der Wertschöpfungseffekt entsteht durch den sogenannten Multiple Arbitrage: Kleine Unternehmen werden zu niedrigen Multiples gekauft (z. B. 4x–5x EBITDA), die konsolidierte Plattform wird am Ende zu einem höheren Multiple verkauft (z. B. 7x–9x EBITDA) – teilweise allein durch die größere Skalierung. Das klingt nach leichtem Geld, ist es aber nicht: Der höhere Multiple am Exit setzt voraus, dass die Plattform tatsächlich als integrierte Einheit funktioniert – mit einheitlichen Prozessen, konsolidierten Finanzen und einem Management, das das Gesamtgebilde steuern kann. Ohne operative Integration bleibt die Multiple Arbitrage Theorie.
Für den IT- und Softwaremarkt ist diese Strategie besonders verbreitet: Laut der Transaktionsanalyse 2025 der Sehner Unternehmensberatung entfielen in diesem Segment rund 51 Prozent aller erfassten Deals auf Private-Equity-Investoren – der höchste PE-Anteil aller Fokusbranchen. Ein erheblicher Teil davon folgt einer Buy-and-Build-Logik.
Der Akquisitionsprozess: Vom Suchprofil zum Signing
Ein strukturierter Buy-Side-Prozess folgt einer klaren Dramaturgie:
Strategische Zielsetzung: Was soll der Zukauf erreichen? Umsatzwachstum, Technologiezugang, geografische Expansion, Kundenzugang, Kostensynergien? Die Antwort bestimmt das Suchprofil und die Priorisierung.
Target Screening: Systematische Identifikation potenzieller Übernahmeziele. Im Mittelstand ist das eine Mischung aus Datenbank-Recherche, Branchennetzwerk und proaktiver Ansprache. Viele der besten Targets sind nicht 'offiziell am Markt' – sie werden durch direkte, vertrauliche Ansprache erschlossen.
Erstansprache und Kennenlernen: Der erste Kontakt ist entscheidend. Gerade bei inhabergeführten Mittelständlern geht es um Vertrauen, persönliche Chemie und die glaubwürdige Darstellung der eigenen Unternehmens-Vision. Wer nur mit einer Excel-Tabelle kommt, verliert gegen den Käufer, der den Unternehmer als Mensch ernst nimmt.
Bewertung und Angebotsabgabe: Auf Basis der verfügbaren Informationen wird eine indikative Bewertung erstellt und ein Angebot formuliert – typischerweise als Letter of Intent (LOI), der die wesentlichen Eckpunkte festhält.
Due Diligence: Der Käufer prüft das Zielunternehmen umfassend. In dieser Phase werden Chancen und Risiken identifiziert, die Bewertung validiert und die Integrationsplanung konkretisiert. Wie ein strukturierter Verkaufsprozess aus Verkäufersicht aussieht, beschreiben wir in einem separaten Leitfaden.
Vertragsverhandlung und Closing: Kaufvertrag, Garantien, Wettbewerbsverbote, Übergangsvereinbarungen – die Detailarbeit, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
Aus der Praxis – ein anonymisierter Buy-Side-Fall: Ein mittelständischer Lebensmittelproduzent in Süddeutschland wollte seinen Vertrieb in Norddeutschland stärken, ohne dort jahrelang eine eigene Struktur aufzubauen. Im Rahmen eines Buy-Side-Mandats identifizierten wir über eine systematische Branchenrecherche und Direktansprache einen regionalen Distributor, der aus Altersgründen einen Nachfolger suchte – das Unternehmen war nicht öffentlich am Markt. Nach einem persönlichen Kennenlernen zwischen beiden Unternehmern wurde innerhalb von vier Wochen ein LOI unterzeichnet. Die Due Diligence offenbarte eine erhebliche Kundenkonzentration beim Target – ein Risiko, das über eine Earn-Out-Komponente im Kaufpreis abgefedert wurde. Vom ersten Kontakt bis zum Closing vergingen sieben Monate. Der Zukauf verdoppelte den norddeutschen Umsatz des Käufers im ersten Jahr.
Warum Akquisitionen scheitern – und was erfolgreiche Käufer anders machen
Die Ursachen für gescheiterte Akquisitionen wiederholen sich mit bemerkenswerter Regelmäßigkeit. Drei Fehler stechen heraus:
Fehler 1: Kaufen ohne Strategie. 'Wir haben eine tolle Firma gefunden' ist keine Akquisitionsstrategie. Viele Erstakquisiteure lassen sich von einer Gelegenheit treiben, statt von einer klaren Zielsetzung. Die Folge: Der Zukauf passt nicht zum Kerngeschäft, die Synergien bleiben Theorie und die Integration wird zum Kraftakt.
Fehler 2: Integration unterschätzen. Die Due Diligence ist abgeschlossen, der Kaufvertrag unterschrieben – und dann? Die Post-Merger-Integration (PMI) ist die Phase, in der Akquisitionen gewonnen oder verloren werden. Systeme zusammenführen, Kulturen verbinden, Prozesse vereinheitlichen, Schlüsselpersonen halten – das erfordert einen dedizierten Plan und dedizierte Ressourcen. Nicht 'nebenbei'.
Fehler 3: Die Menschen vergessen. Im Mittelstand sind Übernahmen immer auch menschliche Geschichten. Ein Unternehmer, der sein Lebenswerk an einen Konzern verkauft, durchlebt eine emotionale Achterbahn. Mitarbeiter fürchten um ihre Arbeitsplätze. Kunden sind verunsichert. Wer diese menschliche Dimension ignoriert und den Deal rein 'finanztechnisch' behandelt, verliert die Leute, die das Unternehmen wertvoll machen.
Die Rolle des Buy-Side-Beraters
In der Sell-Side-Welt ist die Rolle des M&A-Beraters etabliert und allgemein akzeptiert. Auf der Buy-Side – also der Käuferseite – ist professionelle Beratung im Mittelstand noch weniger verbreitet, obwohl der Bedarf mindestens ebenso groß ist.
Ein Buy-Side-Berater übernimmt drei zentrale Aufgaben:
Target Sourcing: Systematisches Aufspüren von Akquisitionszielen, die zum strategischen Profil passen – auch und gerade solche, die nicht öffentlich zum Verkauf stehen. In einem Markt, in dem die besten Unternehmen oft 'under the radar' den Besitzer wechseln, ist Netzwerk und proaktive Ansprache Gold wert.
Bewertung und Verhandlung: Der Berater liefert eine unabhängige Bewertung des Targets, strukturiert das Angebot und führt oder begleitet die Verhandlung. Gerade bei Erstakquisiteuren verhindert er, dass zu viel bezahlt wird – oder dass ein guter Deal an zu aggressiven Verhandlungstaktiken scheitert.
Prozesssteuerung: Vom LOI über die DD bis zum Closing: Der Berater koordiniert alle Workstreams, hält den Zeitplan ein und stellt sicher, dass nichts durch die Maschen fällt. In der Praxis ist er die Schaltzentrale zwischen Käufer, Verkäufer, Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern.
Hansen Advisory begleitet Mittelständler und Finanzinvestoren auf der Käuferseite – von der Akquisitionsstrategie über die Target-Suche bis zum abgeschlossenen Deal. Unser Fokus: keine Masse, sondern die richtigen Transaktionen.
Erstgespräch vereinbarenHäufige Fragen
Was kostet eine Akquisition im Mittelstand typischerweise?
Die Transaktionswerte im deutschen Mid-Cap-Segment liegen typischerweise zwischen 5 und 250 Millionen Euro Enterprise Value. Hinzu kommen Transaktionskosten (M&A-Beratung, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater), die in Summe etwa 3 bis 7 Prozent des Transaktionswerts ausmachen können. Die wichtigste 'versteckte Kosten' ist die Management-Kapazität, die eine Akquisition bindet – ein Faktor, den viele Erstakquisiteure unterschätzen.
Wie finde ich passende Übernahmeziele?
Drei Wege führen zum Ziel: öffentliche Unternehmensbörsen und Datenbanken (z. B. DUB, Nexxt-Change), Netzwerke und Branchenkontakte (häufig der effektivste Kanal im Mittelstand) und die proaktive Direktansprache durch einen spezialisierten M&A-Berater. Die besten Targets werden selten öffentlich angeboten.
Was ist der Unterschied zwischen einem Asset Deal und einem Share Deal?
Beim Share Deal kauft der Erwerber die Anteile an der Gesellschaft – das Unternehmen wechselt als Ganzes den Besitzer. Beim Asset Deal werden einzelne Vermögensgegenstände (Maschinen, Patente, Verträge) übertragen. Share Deals sind im Mittelstand die häufigere Variante; Asset Deals kommen vor allem bei Insolvenztransaktionen oder steuerlich motivierten Strukturierungen zum Einsatz.
Wie finanziere ich eine Akquisition?
Die gängigsten Finanzierungsbausteine sind: Eigenkapital (eigene Mittel oder Gesellschafterdarlehen), Bankfinanzierung (klassischer Akquisitionskredit, besichert durch das Zielunternehmen), Verkäuferdarlehen (der Verkäufer stundet einen Teil des Kaufpreises) und mezzanine Instrumente (Nachrangdarlehen, stille Beteiligungen). In der Praxis werden meist mehrere Bausteine kombiniert. Die Konditionen hängen stark von der Bonität des Käufers, der Qualität des Targets und dem Verhältnis von Kaufpreis zu Cashflow ab.
Wie lange dauert eine Akquisition?
Vom ersten Kontakt mit einem Target bis zum Closing vergehen typischerweise vier bis acht Monate. Bei proaktiver Target-Suche ohne konkretes Ziel kann die Suchphase zusätzlich drei bis zwölf Monate dauern. Buy-and-Build-Programme, bei denen mehrere Zukäufe geplant sind, erstrecken sich oft über zwei bis fünf Jahre.
Über den Autor
Jan-Christian Hansen
Gründer und Geschäftsführer von Hansen Advisory, einer unabhängigen M&A-Boutique in München. Seit über 17 Jahren berät er mittelständische Unternehmer und Finanzinvestoren bei Unternehmensverkäufen, Akquisitionen und Corporate-Finance-Fragestellungen. Zu seinen Mandanten zählen sowohl inhabergeführte Mittelständler als auch Private-Equity-Investoren und Konzerne wie Rotkäppchen-Mumm. Sein Track Record umfasst 50+ abgeschlossene Transaktionen im Bereich EUR 5–500 Mio.
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